La gestión humana estratégica tiene varios matices por considerar y llevar adelante: la creación de misión, visión, valores y objetivos, cómo operacionalizar el planeamiento, o cómo estructurar la empresa para hacer frente a las necesidades del negocio, la falta de cualquiera de estos elementos representa un riesgo a la hora de organizar la empresa; sin embargo, muchas veces nos entrampamos mucho en los peligros estratégicos y no le prestamos mucha atención a los peligros tácticos y operativos. Por ejemplo, ¿has escuchado alguna vez del Quiet Quitting?
Este nombre parece engañoso, pues no estamos hablando de una renuncia en el sentido literal. En lugar de eso, el Quiet Quitting es la práctica de los colaboradores de limitarse a hacer estrictamente lo mínimo necesario para ganar su sueldo. Es un fenómeno que se ve cada vez más en el mundo moderno, muchas empresas tienen a varios colaboradores en renuncia silenciosa y no se dan cuenta, poco a poco esto afecta la mejora continua y oportunidades de fortalecimiento en la organización. ¿Quieres conocer las causas y soluciones? ¡Explorémoslas juntos!
¿Un colaborador que hace exactamente aquello para lo que fue contratado está renunciando silenciosamente o simplemente está poniendo límites?
A pesar de lo sensacionalista que suena este fenómeno, no hay que confundir: el quiet quitting no se trata de un colaborador trabajando mal. Tus resultados proyectados pueden alcanzarse cuando la renuncia silenciosa está presente porque la operatividad se mantiene, al menos al principio. Si lo piensas bien, esto es el reto de la situación: identificar este fenómeno es difícil, porque no necesariamente surge en una evaluación de desempeño con indicadores netamente operativos. Entonces, ¿esto es un problema de desempeño o uno motivacional?
¿Es tan peligroso este fenómeno si los colaboradores siguen cumpliendo con sus labores?
Todos estamos entrenados a siempre reaccionar positivamente ante una persona trabajadora; para la mayoría de las empresas, «demostrar el 110%» es algo que obviamente se espera, pero ¿por qué? Sencillamente porque hay correlación entre que los colaboradores se muestren motivados por hacer más y las mejoras en la calidad y productividad. Culturalmente, la idea tóxica de «las cosas siempre se han hecho así» o «si doy el 110%, mañana me exigirán el 120%» mata la oportunidad de que el colaborador aporte soluciones, detecte errores novedosos o reduzca cuellos de botella.
En otras palabras, el quiet quitting no es inmediatamente peligroso para la sostenibilidad, pero sí es peligroso para el escalamiento de la productividad. Piénsalo de esta manera: la mayoría de las mejoras en tu empresa no surgen a partir de proyectos estratégicos, sino de pequeñas observaciones cotidianas: cómo comunicar cierta información mejor, cómo usar el sistema más eficientemente, qué ocurre cuando un correo importante no llega, etc. Cuando desaparece el ímpetu por mejorar las cosas, los procesos se hacen más mecánicos, dependientes y rígidos. A la larga, pueden incluso deteriorarse, hacerse lentos y peligrar la calidad.
La causa regular está en el cambio en las expectativas sobre la relación laboral
Si tu primera impresión es el clásico «los jóvenes ya no quieren trabajar», este fenómeno es mucho más complejo que eso. El quiet quitting es un mecanismo de defensa, muchas veces inconsciente, que surge por varios motivos. Hay algunos colaboradores que lo hacen para establecer límites y en aras de su balance vida-trabajo, pero también están los casos que surgen por motivos más preocupantes: agotamiento operativo, cambios en las expectativas profesionales que inicialmente fueron prometidas, falta de claridad en las funciones, escasas oportunidades de desarrollo, falta de equilibrio salarial, falta de reconocimiento y jefes que normalizan las labores fuera de los horarios de trabajo, son los más usuales. Todas estas causas hacen que el colaborador deje de preguntar «¿Cómo podemos hacer esto mejor?» y se limite a preguntar «¿Qué tengo que hacer para cumplir?«.
¿Qué podemos hacer al respecto?
Uno podría pensar que la solución es hacer que los trabajadores piensen permanentemente en cómo trabajar más, pero esto es contraproducente. El problema surge cuando los líderes y colaboradores ven el trabajo como inflexible y repetitivo; por lo tanto, una vertiente de solución está en orientar los esfuerzos a crear una cultura de mejora continua. El compromiso no puede venir de la presión de la empresa por hacer más, sino de una relación laboral en la que el esfuerzo adicional tiene sentido para el colaborador. Aquí, el líder y Recursos Humanos deben tener como misión realizar evaluaciones de desempeño más completas, detectar y comprender qué ocasiona la reducción del esfuerzo, intervenir sobre los factores encontrados y ajustar poco a poco la cultura de trabajo.
Muchas veces, en el ajetreo de llevar el norte estratégico a la práctica, solemos olvidarnos que los colaboradores deben sentir un propósito en su trabajo para querer avanzar y cumplir con tu estrategia. La próxima vez que te entre la duda sobre si tus colaboradores están cumpliendo, pregúntate: ¿quieres una organización donde las personas hagan solamente lo que se les exige, o una organización en la que las personas quieran aportar porque encuentran razones para hacerlo?
¿Tienes dudas de cómo identificar este fenómeno y comenzar a cambiar tu cultura? ¡Contáctanos y te ayudamos!
